Jakožto hrdý budějovický občan měl děda doma plné krabice tužek a pastelek z místní Tužkárny. Miloval jsem především kovové Versatilky, ve kterých byla dostatečná zásoba tuhy i s ořezávátkem přímo v konstrukci. Tehdy jsem ještě netušil, že právě tradiční český výrobce výtvarných potřeb bude mým prvním tuzemským zaměstnavatelem.

Když jsem se během druhého studia rozhodl raději poohlížet po práci, věděl jsem, že se chci dostat do příjemného prostředí nějaké renomované společnosti (kde mě nikdo nebude nutit chodit do práce v kravatě). Zaujala mě proto mezi inzeráty možnost dělat asistenta místnímu řediteli (miliardového byznysu), kterou jsem vnímal jako perfektní příležitost pro stínování schopného manažera. Reálně se ovšem jednalo o pozici sekretářky/recepční (jak jsem se zpětně dozvěděl), nicméně paní z personálního mi místo toho nabídla, jestli bych neměl zájem o marketingovou pozici (která nebyla nikde oficiálně vypsaná, protože si nový marketingový šéf vybíral nějakého juniora do svého týmu mezi studenty místní ekonomické fakulty). Nadšeně jsem souhlasil a ve středu se dostavil na domluvený pohovor.

Na něm seděla nerudná stará šéfová z personálního a dva sympatičtí mladí pánové (jeden můj budoucí šéf a druhý kolega, kterého jsem měl nahrazovat). Chvíli jsme se bavili (dokonce i anglicky, čemuž vedoucí HR absolutně nerozuměla, protože se mě pak ptala na ty samé otázky znovu česky) a nakonec jsem dostal praktický úkol, abych během patnácti minut vypracoval návrh letáku pro jeden nový výrobek. Poučen zkušenostmi z vysokoškolských zkoušek jsem se vcítil do toho, co asi chce manažer slyšet, a za deset minut jsem přišel s textem, který přesně sedl do jeho vkusu. Když jsem prohlásil, že můžu nastoupit ihned a na plný úvazek (protože se školou plánuji skončit), zdálo se, že jsem tím vedoucímu nasadil brouka do hlavy (protože už v duchu počítal s nabráním studentky přede mnou, která mohla ale pouze na poloviční úvazek, přičemž já na pohovoru zaválel).

Poslední otázka padla na to, kolik bych si představoval peněz. Řekl jsem, že do začátku bych to viděl minimálně na 20 tisíc čistého měsíčně (což mi jakožto studentovi v bytě bez nájmu bohatě stačilo), načež se paní z personálního zakuckala, že prý většina lidí ve firmě má spíše někde tak kolem 16 tisíc čistého (což byla zřejmě asi pravda, na druhou stranu to číslo zahrnovalo i mnoho dělníků u strojů). Pokrčil jsem nad tou informací rameny a řekl, že si myslím, že dvacet tisíc čistého není na juniorní marketingovou pozici příliš, ale že to nechám na nich… Personální prohlásila, že se mi tak do dvou týdnů ozvou, načež jsem šel zpátky do školy.

Ještě to odpoledne mi volala ona příjemná personální referentka (se kterou jsem mluvil po telefonu prvně), jestli opravdu můžu nastoupit od pondělí (kdy zrovna začínal nový měsíc) a jestli bych do té doby zvládnul i vstupní lékařskou prohlídku? Na obě otázky jsem odpověděl kladně, na což mi řekla, že mě tedy berou (a počítají se mnou od pondělí). Domluvil jsem si obratem u doktora rychlé kontrolní vyšetření na pátek (viděl mě tehdy prvně v životě, tak mi hned napálil za posledních šest let chybějící tetanovku) a den předtím jsem ve čtvrtek u studijních referentek oficiálně ukončil studium. Do práce jsem to měl z bytu deset minut pěšky, takže jsem v pondělí vzorně čekal na značkách.

Po vyřízení potřebných formalit a papírů (včetně sejmutí otisku prstů a vydání jídelnové kartičky) jsem se prvně podíval do historické vily, ve které jsme měli kanceláře. Náš marketingový tým byl oficiálně spojený s oddělením produktového vývoje a designu (kde můj šéf, který přišel měsíc přede mnou, aktuálně nahrazoval vyhozeného původního vedoucího, což mnoho kolegů neslo nelibě). Samotný marketing ovšem tvořili pouze tři lidé – můj šéf, odcházející kolega (kterého jsem nahrazoval) a žena ředitelova syna. Ta byla sice (na rozdíl od jejího manžela, který šéfoval jedné divizi holdingu) milá a ochotná pomáhat, ale na druhou stranu (ze svého titulu snachy ředitele) pracovní době příliš nedala a spíše si jezdila vyzvedávat holky z kroužků, jak potřebovala. Navíc se v létě odstěhovali do Prahy úplně, takže jsme na marketing obrovské mezinárodní firmy zbyli pouze já a šéf.

Zatímco předávající kolega byl zvyklý za pracovní den vymyslet jeden příspěvek na Facebook a odpovědět na pár mailů zákaznické podpory, po jeho odchodu přišel šéf s ambiciózními plány kompletního rebrandingu značky, který nás plně vytížil (plus na mě kromě správy sítí spadla kompletní agenda sponzorských darů po odchozí kolegyni, která sice dle evidence dál oficiálně pracovala z Prahy, ale reálně jí připadlo akorát uspořádat jednou za rok benefiční koncert). Když jsem za léto nasbíral pod přívalem práce několik dnů přesčasů (které se převáděly, protože je nikdo nechtěl proplácet), pochopil šéf, že musíme někoho nabrat. Ozval se tedy oné studentce z předchozího výběrového řízení (které tři měsíce dlužil odpověď) a ona se ráda připojila.

Šéf měl celkově zlozvyk ignorovat lidi. Držel se hesla: „Nikdo vám nedá to, co mi vám můžeme slíbit!“ Takže vždy všem nasliboval hory doly, ale pak jim nebral pevnou linku (kterou jsme zvedali my a stále dokola se omlouvali za šéfa, nechávali mu na stole lístečky, které si akorát přečetl, než je zmačkal do koše. Na druhou stranu ale frčel v přátelíčkování s mnoha různými lidmi (na které měl všechny telefon), takže většinu pracovní doby protelefonoval osobními hovory někde mimo kancelář. Jednou jsem mu tajně stopoval, kolik čistého času strávil ten den prací v kanceláři a vyšlo to na 42 minut (ze sedmi a půl hodin pracovní doby).

Právě o půl hodiny kratší pracovní doba patřila mezi příjemné benefity, člověk byl doma chvíli po čtvrté. Na druhou stranu jsme měli pevně daný termín od 8:00 do 16:00 a z objektu jsme si nemohli odkočit bez pípnutí osobního odchodu ani koupit housku (za což jednou kolegovi strhli nenárokovu složku mzdy). Tu jsme naštěstí většinou dostávali celou (pokud člověk neprovedl opravdu velký průšvih, nebo nepodal výpověď). Další výhodou byla závodní jídelna přímo v areálu, kde člověk za něco kolem 35 korun dostal polévku i jeden ze čtyř hlavních chodů. Chodili jsme tam jako poslední a hodný kuchař nám donášel přebytečné porce z onoho dne, takže jsme většinou měli dva obědy. Často jsem pak doma ani nevečeřel (jak jsem se přejedl), ovšem i tak jsem časem přibral pět až deset kilo váhy.

Mladých lidí (mého věku) bylo ve firmě relativně málo (a když jsem nějakého na chodbě potkal, vykali jsme si). Přišlo mi to zvláštní, a tak jsem skrze kolegyni (která měla přístup ke svátkům a narozeninám) vyzvěděl seznam lidí mladších třiceti let (což mi přišla v mých pětadvaceti jako vhodná věková skupina). Všechny jsem obeslal s pozvánkou na večerní pivo, z čehož se později stala tradice. Druhý den jsme se sešli v jídelně v neobvyklou hodinu a sedli si k velkému stolu (čímž jsme totálně rozbourali zavedené zasedací pořádky). Naše akce nezůstala utajená a někteří starší kolegové nesli nelibě, že jsme je vyloučili pouze na základě věku (protože se i těsně před důchodem cítili mladí). Po nějaké době se nakonec U30 skupina proměnila v obecnou skupinu všech spřátelených kolegů, které jsme pravidelně zvali na pivo, na bowling, nebo spolu chodili v létě hrát plážový volejbal.

Marketingová kolegyňka další školní rok odjížděla na Erasmus, takže jsem prosadil, abychom pro studenty ekonomie uspořádali náborové assessment centrum (které mě bavilo organizovat). Plánovali jsme vybrat dva kandidáty (protože jsme čím dál méně stíhali), přičemž jeden mladý sympaťák ve výběrové skupině doslova zazářil. Šéf si ovšem při následném pohovoru (navzdory našemu doporučení) vybral jiného (ve výsledku taky fajn) jenom proto, že mu přišel aktivnější v byznysových plánech (tehdy se spolužákem rozjížděli burgrárnu), a k němu jednu známou po mateřské (kterou náhodně potkal v kadeřnictví, protože proč vybírat někoho spravedlivým výběrovým procesem, když může člověk dopomoci známému k teplému místečku). Byla to bývalá provozní ředitelka hotelů, takže si ji začal půjčovat i generální ředitel (který si před důchodem našel zálibu v kupování a rekonstrukci hotelů).

Generálnímu se zkráceně říkalo GŘ (aby se odlišil od stejnojmeného syna, kterému se pro jeho titul říkalo doktor a byl přímým nadřízeným mého šéfa, ne náhodou i jeho kamarádem). Generální mi připomínal Strýčka Skrblíka, nerudný boháč ze staré školy (jezdící s osobním strážcem v Bentley na leasing), který raději nechal lidi vyhodit, než by jim přidal pár set korun ke mzdě. Většina nadřízených se ho bála (především vedoucí personálního), takže dělali vše pro to, aby mu vyšli vstříc. Součástí naší běžné agendy tak bylo třeba dojít do obrazárny nechat zarámovat ředitelovi osobní obraz, nebo za něj napsat novoroční proslov k zaměstnancům do podnikových novin (kolega fotograf běžně jezdil i k němu domů, když něco potřeboval zvěčnit).

Kvůli nechuti rozhazovat jsme měli tvrdou politiku odmítat všechny žádosti o spolupráci (vyjma těch, které si ředitel domluvil v rámci udržování dobrých vztahů s nějakým jiným ředitelem) a že jich bylo! Zároveň jsme ani neutráceli nic za reklamu (a žili pouze z historického odkazu značky a pár mediálních výstupů ředitele ve známých online médiích, které domlouval náš externí PR tiskový mluvčí z Prahy). Druhojakostními pastelkami se proto raději zatápělo, než bychom je pustili mezi lidi zadarmo skrze sponzorské dary. Naši činnost nikdo moc nekontroloval, generální byl toho názoru, že když má oddělení zahraničního prodeje (které dělá většinu tržeb formou B2B) a tuzemskou síť zhruba stovky vlastních prodejen (vedenou z Pelhřimova další nerudnou ředitelkou v důchodovém věku), pak marketing ani nepotřebuje.

I tak jsme se topili v úkolech (a když se kolegyňka po Erasmu rozhodla vrátit do jiné společnosti, tak jsme nakonec nabrali i onoho šikovného kluka z aseessment centra). Ačkoliv jsme dělali mnoho práce a chystali celou řadu projektů, naše práci téměř nikdo neviděl. Jednak většinu chystaného těsně před realizací zamítla pelhřimovská ředitelka (takže se to nakonec nerealizovalo a měsíce příprav, schůzek a jednání přišly vniveč), ale hlavně velká část stála potřebné peníze (které šéf nebyl schopen přes doktora z GŘ vymámit). Na svou mzdu si ovšem v rozpočtu místo udělal (doneslo se mi od kolegů, že bral zhruba pětkrát víc než já), zatímco jiné kolegové po měsících marného čekání na přidání z firmy odešli (a jejich práce se rozdělila mezi ostatní, ovšem bez patřičného navýšení odměny).

O výši mzdy jsme měli smluvně zakázáno mluvit (jednu čerstvě nabranou kolegyni kvůli tomu šéf obratem vyhodil), ačkoliv i tak jsem věděl, že (vyjma pár vyvolených) je na tom většina hodinovkou hůře než já. Nově přijatí samozřejmě dostávali více, ale věrní srdcaři měli stejné mzdy jako před patnácti lety. Nejvěrnější zaměstnanec (a specialista na produkty) dostal jako odměnu za 50 odpracovaných let od generálního pero, ovšem když si někdo dovolil podat výpověď, okamžitě byl za vyvrhele, byť by předtím věrně sloužil dvacet let. Generální jednou nespokojeným zaměstnancům exportu řekl, že jestli chtějí přidat, ať jdou pro něj dělat kuchaře na hotel, ale že k počítači najde tucet jiných zájemců.

Já měl sice malou mzdu – jednak ve srovnání se standardem juniorních marketingových pozic (musel bych dostávat minimálně o 10 tisíc hrubého víc, abych dorovnal poměry v kraji, o Praze nemluvě), ale také na poměry oddřené práce – nicméně nestěžoval jsem si. Sice jsem to byl já, kdo svojí aktivitou i podněty posouval oddělení kupředu (zatímco šéf si telefonoval s kamarády), kdo vedl porady a organizoval agendu širokému týmu Marketingu a vývoje, ale pro mé skromné potřeby mi to dostačovalo. Potřeba zlepšení mzdy přišla až s manželkou a dítětem.

Zažádal jsem tehdy šéfa o výrazné přidání (s návrhem, že si převezmu část jeho agendy, ovšem i s pravomocemi rozhodovat). Na to mi řekl, že mi rád část agendy předá (protože v tu chvíli sám organizačně žongloval s šesti různými oblastmi, do kterých se montoval), ale že mi přidat nemůže a organizačně bych také musel zůstat pod ním. Sice mi tím vyslovil důvěru, že vše zvládnu (beztak jsem to za něj už z většiny dělal), ale zároveň mě urazil tím, že by akorát zneužil mou ochotu se angažovat (ale reálně mi za to nenabídl žádnou odměnu). V tu chvíli se mi ukázalo, že přestože se ke mně choval slušně a z lidského hlediska si mě vážil, nestál jsem mu za to, aby se mnou sdílel část své moci a peněz, dokonce ani za to, aby za mě bojoval na personálním. Povahově jsme spolu sice vycházeli skvěle (jezdili spolu na služební cesty, zval mě na obědy a neurážel se, když jsem mu říkal pravdu do tváře), ale když došlo na lámání chleba, projevil se velice zbaběle (snažil se především udržet vlastní koryto, čímž postupně ztratil můj respekt).

Když jsem se nedočkal zvýšení platu, požádal jsem paradoxně o jeho snížení (ovšem při výrazném snížení pracovního úvazku). Tam mi najednou vyšli vstříc okamžitě a já po čtyřech letech ve firmě (se zkušeností téměř seniora) spadl platem hluboko pod úroveň toho nástupního. Na druhou stranu jsem měl v porovnání se zbytkem firmy poměrně slušnou hodinovku, neboť jsem pracoval pouze tři dny v týdnu (a čtyři trávil doma čas s miminkem). Když se ovšem další dva roky stále jenom kupily výpovědi, nepřidávalo se a projekty končily zablokované (zkostnatělým vedením), přestalo mě bavit motat se v kruhu a z firmy jsem odešel.

Varoval jsem tehdy svého šéfa předem o svém úmyslu (aby měl čas udělat protiopatření), ale asi mu v tu chvíli nedošlo, že mu donesu podepsanou výpověď hned koncem měsíce (ačkoliv jsem ještě ani nezačal hledat práci jinde). Nabrali za mě dva studenty brigádně, ale ti mnoho slávy neudělali. Můj poslední den šéf doslova obrečel a když mi tiskl ruku na rozloučenou (a plácal mě po ramenou), pošeptal mi do ucha, že se postará, abych dostal odměnu za to, co jsem pro něj udělal.

Původně jsem čekal, že mi třeba přihodí k poslední výplatě 50-100 tisíc, ale reálně to buď zase byly jen plané sliby, nebo jeho maximální úsilí dokázalo akorát dosáhnout toho, aby mi nestrhli pohyblivou složku. Alespoň jsem si užil měsíc placeného volna, který se mi skrze přesčasy a nevybrané dovolené postupně nastřádal. Na své rozloučení jsem sezval do hospody všechny lidi, se kterými jsem si tykal, přičemž tehdy došlo kolem 35 kolegů (což byla nejvyšší účast ze všech teambuildingů, mimochodem vždy hrazených z vlastních peněz).

Po mém odchodu oddělení absolutně zamrzlo v čase (jednu chvíli dokonce na sítě téměř půl roku nepřibyl jediný příspěvek). I web od podvodníků (kterým dal šéf důvěru ve výběrovém řízení, ačkoliv já jsem preferoval jinou společnost), na kterém chybí cookie lišta, pokojně (ne)funguje dál. Dle zpráv od bývalých kolegů pokračovalo odcházení dalších zaměstnanců (a s ním spojené rošády v pracovních náplních), přičemž šéf údajně věnoval většinu pracovního času rozvoji byznysu své nové přítelkyně (kterou si po bouřlivém rozchodu s manželkou našel). Ani mě takové zprávy nepřekvapovaly a vlastně jsem mu to přál, že je šťastný a daří se mu držet si skvělou mzdu (a ve volném čase má prostor na učení studentů ekonomické fakulty základy marketingu).

Z pohledu fungování výrobního B2B závodu jsem tam nabral základy skvělé, ale na to, že jsem měl být specialista na online marketing, tak jsem se k němu pořádně dostal až se svým přechodem do e-commerce. Na šest let ve firmě se dívám poměrně pozitivně, byť jsem více dal společnosti já, než ona mně. S některými kolegy se vídáme dodnes, ale jinak jsem za svůj odchod rád. Nemohl jsem už dál podporovat to nefér zacházení se zaměstnanci (a to jsem ještě nehovořil o tom, jak tvrdě vedení potlačilo zaměstnance, kteří svévolně založili odbory). Máma se vždy divila, jak tak zevnitř rozbitá firma může vůbec ještě fungovat. Funguje díky srdcařům na nejnižších pozicích (kteří otročí za směšné peníze), levné pracovní síle z východu i díky zákazníkům, kteří vidí tradiční oblíbenou českou značku (pocházející původně z Rakouska).